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本文目录一览：

1、免费邮寄pos机49元保价费1千元油卡真的假的
2、快递服务国家标准的第二部分：组织要求GB/T27917.2-2011
3、通易付会过期的吗?
4、如何建立物流中心？
5、pos机保价费39怎么说能让客户欣然接受？

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快递服务国家标准的第二部分：组织要求GB/T27917.2-2011

1范围

GB/T27917的本部分规定了快递服务组织的资质、组织文化、加盟企业管理与国际业务代理、服务场所、设备设施、信息管理、服务格式合同、安全、沟通、统计、档案以及服务质量等方面的基本要求。

本部分适用于提供国内、国际以及港澳台快递服务的组织和人员。

2规范引用文件

下列文件对于本文件的应用是必不可少的。凡是注日期的引用文件，仅注日期的版本适用于本文件。凡是不注日期的引用文件，其最新版本（包括所有的修改单）适用于本文件。

GB/T27917.1快递服务第1部分：基本术语

GB/T27917.3快递服务第3部分：服务环节

3术语与定义

GB/T27917.1界定的术语和定义适用于本文件。

4总则

4.1时效性

快件投递时间不应超出快递服务组织承诺或约定的年限。

4.2准确性

快递服务组织应将快件投递到约定的收件地址或收件人（或收件人指定的代收人）。

4.3安全性

快递服务组织应建立完备的安全保障机制，确保寄递安全和用户信息安全。

4.4方便性

快递服务组织在设置服务场所、安排营业时间等方面，以及在收寄、投递、查询、投诉处理等环节，应考虑用户需求，以便为用户服务。

5资质

5.1市场准入

快递服务组织应依法取得邮政管理部门颁发的快递业务经营许可证，其分支机构应依法到所在地省、自治区、直辖市邮政管理部门备案。

5.2法人资质

快递服务组织应具有工商行政管理机关注册登记的企业法人资质。

5.3最低从业人数

在省、自治区、直辖市范围内的经营快递业务的服务组织，其总部及分支机构的人员总和不应低于15人。

跨省、自治区、直辖市经营快递业务的服务组织，其总部及分支机构的人员总和不应低于100人。

经营国际及中国港澳台快递业务的组织，其总部及其分支机构人员总和不得低于20人。

5.4服务能力

5.4.1在省、自治区、直辖市范围内经营快递业务的服务组织

在省、自治区、直辖市范围内经营快递业务的服务组织，应具备以下服务能力：

a)具备在省、自治区、直辖市范围内经营快递业务的网络和运递能力；

b)经营同城快递业务的，应提供寄递快件的电话查询服务；经营省内异地快递业务的，除提供电话查询服务外，还应有提供快件跟踪查询的信息网络；

c)有符合《国家职业技术标准快递业务员（试行）》并通过资格认定的快递业务员，经营同城快递业务的，快递业务员中具备初级以上资格的不应低于30%;经营省内异地快递业务的，快递业务员中具备初级以上资格的不应低于40%。

5.4.2跨省、自治区、直辖市经营快递业务的服务组织

跨省、自治区、直辖市经营快递业务的服务组织，应具备以下服务能力：

a）具备与经营地域范围相适应的网络和运递能力

b）有封闭的、面积适宜的快件处理场所，符合国务院邮政管理部门及国际安全机构依法履行职责的要求，并配备相应的处理设备、监控设备和消防设施；

c）有统一的计算机管理系统，有可提供寄递快件跟踪查询的信息网络，并配备符合规定的数据接口，可根据要求向邮政管理部门提供快件的有关数据；

d）有符合《国家职业技能标准快递业务员（试行）》并通过资格认定的快递业务员，快递服务组织及其分支机构快递业务员中具备初级以上资格的不应低于40%。

4.3经营国际及中国港澳台卡快递业务的服务组织

经营国际及中国港澳台快递业务的服务组织，应具备以下服务能力：

a）具备经营国际及中国港澳台快递业务的网络和运递能力；

b）有封闭的、面积适宜的快件处理场所，符合国务院邮政监管部门及国家安全机关、海关依法履行职责的要求，并配备相应的处理设备、监控设备和消防设施；

c）有统一的计算机管理系统，有可提供寄递快件跟踪查询的信息网络，并配备符合规定的数据接口，可根据要求向邮政管理部门和相关部门提供快件的相关数据；

d）有符合《国家职业技能标准快递业务员（试行）》并通过资格认定的快递业务员，快递服务组织及其分支机构快递业务员中具备初级以上资格的均不低于50%；

e）有获得专业资格的报关、报检、报验人员。

6组织文化

6.1经营理念

快递服务组织应建立服务社会、服务顾客的理念，围绕经营理念开展服务，并将组织的愿景、使命和价值观传递到每个员工。

6.2社会责任

6.2.1环境保护

快递服务组织应建立环保理念，在快递封装用品、运输车辆、服务场所、工作环境的等方面达到环保要求。

6.2.2员工发展

快递服务组织应制定员工发展规划，加强对员工的法制教育、职业道德教育和业务技能培训，促进员工成长。

6.3诚实守信

快递服务组织应通过适当方式公布服务承诺，并遵循诚信原则，信守对用户的承诺。

6.4公平竞争

快递服务组织应遵守国家法律及相关规定，合理定价、公平竞争。

7加盟企业管理与国际业务代理

7.1加盟企业管理

快递服务组织（总部）对加盟企业的管理，应满足以下要求:

a)所选择的加盟企业具有企业法人资质，并取得邮政管理部门颁发的相应的快递业务经营许可证；

b)建立加盟企业的遴选制度，确保所选择的加盟企业具备与经营地域范围相适应的运递能力；

c)与加盟企业签订相关合同，明确责任和义务，合同宜符合国务院邮政管理部门及其他相关部门制定的《快递行业特许经营（加盟）合同》（示范文本）的要求；

d)建立统一的作业规范，并对加盟企业进行业务指导与培训；

e)建立评估制度，对加盟企业的服务意识、作业流程、内部管理、用户满意度等内容进行考核；

f)妥善处理加盟企业之间的纠纷，并协调处理全网用户投诉；

g)加强风险管理，制定风险管理预案。

7.2国际业务代理

在境内代理国际快递业务的代理商，应满足一下要求：

——具有企业法人资格，并取得邮政管理部门颁发的国际快递业务经营许可证；

——具有代理收寄或投递国际快件的能力；

——与委托方签订代理协议，明确双方权利和义务。

8服务场所

8.1快递营业场所

快递服务组织宜具有固定的、易识别的营业场所，如营业场所搬迁或停业应通过各种渠道和有效方法告知用户。

快递营业场所应满足一下要求：

a）有组织标识，并配备必要的服务设施；

b）有符合相关规定的消防和监控设施；

c）悬挂名称牌和营业时间牌，标牌保持干净、整洁;

d）在显著的位置公布：

1）服务种类；

2）资费标准；

3）服务承诺；

4）服务监督电话或电子邮箱；

5）监督投诉电话或者电子邮箱；

e）提供各种业务单据和填写样本；

f）办理国际快递及港澳台快递业务的营业场所，备有中英文对照的服务说明，至少制定或设置一个收寄国际及港澳台快件的营业窗口。

8.2快件处理场所

快递服务组织应根据快件业务量、业务开通区域等因素合理设置快件处理场所。所设置的快件处理场所应满足以下要求：

a）封闭，且面积适宜；

b）配备相应的符合国家标准的处理设备、监控设备和消防设施；

c）对快件处理场所进行合理分区，并设置异常快件处理区；

d）保持整洁，并悬挂组织标识；

e）快件处理场所的设计和建设，应符合国家安全机关和海关依法履行职责的要求。

8.3海关快件监督场所

经营国际快递及港澳台快递业务的服务组织应设置符合海关监督要求的快件监管场所。

其中，集中设置的海关快件监督场所应满足以下要求：

a）具有独立的、面积适宜的封闭区域；

b）安装具有存储功能的视频监控系统，供海关对监管场所进行监控，监管场所灯光及监控系统满足海关实施全方位24h监控需要；

c）配备计算机管理系统，并与海关计算机联网，能按照海关要求的格式实现相关电子数据的传送、交换。

9设备设施

快递服务组织应具有与开办业务范围相适应的设备与设施。

快递服务组织的设备与设施包括以下要求：

a）应配备必要的车辆，并满足：

1）干线运输使用封闭式的车辆，符合安全卫生要求，宜有组织标识；

2）收寄和投递快件的车辆宜根据服务区域的实际需要灵活配置，统一标识，并符合安全卫生要求，在城区内收寄和投递快件的车辆，使用符合城区通行标准的车型；

3）报关过程使用的车辆符合海关监督要求。

b）应配备一定数量的封装用品、通讯设备、办公设备等，快递封装用品应符合相关国家标准；

c）应配备计算机管理系统，并与国务院邮政部门计算机系统联网，能按照要求的格式实现相关电子数据的传送、交换；

d）应配备有国家计量检定合格证书的电子磅秤、电子台秤等计量器具；

e）宜配备数据采集设备，包括手持终端、手持终端接收器等；

f）所有设备应进行定期维护和更新。

10设备管理

10.1功能要求

快递服务组织按照不同的服务内容，应建立符合5.4.1b)、5.4.2c）、5.4.3c）要求的信息网络系统。

快递服务组织建立的信息网络系统还应满足以下功能：

a）自动语音功能；

b）人工话务员服务功能；

c）记录快件状态的功能；

d）受理投诉功能；

e）快件查询功能；

快递服务组织的信息系统还可具有投诉处理、客户关系管理、业务统计分析等功能。

10.2信息记录

快递服务组织建立的信息网络系统应记录快件寄递过程中的以下信息：

a）收寄时间；

b）分拣处理场所及时间；

c）封发时间；

d）0转运时间

e）投递时间；

f）投诉及处理信息。

11服务格式合同

快递服务组织制定服务格式合同，其条款应符合法律规定，体现公平、公正的原则，文字表述应真实、简洁、易懂。

快递运单为服务格式合同，快递运单的内容应包括：

a）快件编号；

b）收件人/寄件人信息，主要包括：姓名、单位、地址、联系电话、收件人/寄件人签名；

c）快递服务组织信息，主要包括：名称、标识、联系电话、地址和邮编；

d）快件信息，主要包括：品名、快件内件数量、重量和体积、价值；对于国际快件和港澳台快件，快件信息还应包括内件分类、申报价值和原产地;

e）费用信息，主要包括：计费项目及金额、付款方式、是否保价及保价金额；

f）时限信息，主要包括收寄时间、投递时间；

g）背书信息，主要包括：查询方式与期限;用户和快递服务组织双方权利与责任，包括用户和快递服务组织产生争议后的解决途径；赔偿的有关规定；对免除或箱子快递服务组织责任及设计快件损失赔偿的条款，应在快递运单上以醒目的方式列出，并予以特别说明；

h）其他约定信息。

12安全

12.1总则

快递服务组织应设立安全部门，或配备安全管理人员，制定安全管理制度和应急预案，落实相关责任。

12.1人员安全

快递服务组织在提供快递服务时，应：

a）对员工进行交通法规和安全培训，确保交通安全；

b）制定设别操作规程，并对员工进行安全操作培训，确保操作安全；

c）在快件处理场所设置必要的防护措施，安全标志及警告牌，确保内部处理安全。

12.3快件安全

快递服务组织应采取以下措施，确保快件安全：

a）建立并严格执行快件收寄验视制度，遵守《中华人民共和国邮政法》、《禁寄物品指导目录及处理办法》的有关规定，确保收寄快件的安全；

b）在收寄和投递环节，应确保快件不裸露在外；

c）在分拣、封发、运输、报关等处理过程中，应制定完备的监控制度，配备必要的监控设备；不准许无关人员接触快件；不准许从业人员私拆、隐匿、毁弃、窃取快件，确保快件的处理安全；

d）在分拣、封发、运输、报关等处理过程中，如发现问题快件，应及时做好记录并妥善处理；如需对快件进行开包，应由制定人员，在有关人员或设备的监控下进行，并做好记录；

e）因停业、转产、破产等原因停止快递经营活动的，应及时妥善处理所收寄的快件，确保快件安全；

f）除依法配合司法机关需要外，快递服务组织不应泄露和挪用寄件人、收件人和快件的相关信息，确保快件信息安全。

12.4代收贷款安全

快递服务组织提供代收货款服务的，应以自营方式提供代收货款服务，具备完善的风险控制措施和资金结算系统，并与委托方签订协议，明确与委托方和收件人之间的权利和义务。

收派员派送代收货款快件时，宜携带验钞机或POS机，快递服务组织应提供足够的防护措施，加强对收派员人身安全的保护。

代收货款的结算周期不应超过快件妥投后1个月，有条件的快递服务组织科适当缩短结算周期，与用户另有约定的从其约定。

快递服务组织应建立代收货款信息档案，如实记录寄件人、收件人信息和贷款金额等内容，档案保存期限不应少于一年。

12.5突发事件

快递服务组织应制定突发事件应急方案。

发生重大事件造成重大服务阻断时，快递服务组织应：

a）按照有关规定及时报告相关部门；

b）启动应急方案，采取必要的应急措施，确保人员和快件安全；

c）以适当的方式告知用户。

在事件处理过程中，应对所有相关的资料进行记录和保存。相关资料的书面记录应至少保存一年。

12.6其他

快递服务组织接受网络购物、电视购物和邮购等经营者委托提供的快递服务的，应与委托方签订安全保障协议。

13沟通

13.1内部沟通

快递服务组织应通过会议、布告栏和内部刊物、声像资料、互联网、信函等形式、建立内部沟通机制。

13.2用户沟通

13.2.1沟通渠道

快递服务组织应提供与用户沟通的免费渠道，主要包括网络、电话、短信、信函等形式。

13.2.2沟通内容

沟通应包括业务咨询、业务处理、快件查询、用户满意、用户投诉以及服务承诺等内容。

14统计

快递服务组织应建立完备的统计制度，按邮政管理部门和相关部门要求报送有关经营情况的统计报表和报告。

从事国际快递和港澳台快递业务的快递服务组织，应按邮政管理部门和有关部门要求提供报关数据。

在建立统计制度时，快递服务组织应：

a）按国家有关规定设置原始记录、统计台账，建立健全统计资料的审核、签署、交接、归档等管理制度；

b）遵守国家相关统计报表和统计报告的编制规定；

c）填报时进行数据审核，确保数据真实、准确和完整。

15档案

15.1档案的范围

快递服务组织应将运营过程中形成的各种记录进行分类、汇总、储存，形成档案，作为其经营管理的依据。

档案中各项记录的内容应真实、详细，能够记录快递服务组织和用户之间的交易过程，确保双方的权益不受侵害。

15.2档案的管理

整理的档案应保持清晰、易于识别和检索，宜按照快递业务员、用户、业务、监控、财务、组织等分别组卷。

快递服务组织宜采用现代信息技术，建立档案数据库，实现档案的计算机管理和查询。

15.3档案的保存期限

国内快递运单的实物保存期限，应满足快递纠纷及赔偿处理的需要，宜不少于1年，相应的电子档案保存期限不应少于2年。

国际快递、港澳台快递运单的实物保存期限不应少于6个月。其他档案的保存期限应满足相关法律法规要求。

16服务质量

16.1服务质量管理

16.1.1作业规范

快递服务组织应识别快递服务的过程，并制定清晰的工作流程和完备的作业规范。作业规范应满足GB/T27917.3的规定。

16.1.2服务承诺

快递服务组织应在营业场所公示或其他方式向社会公布其服务承诺，服务承诺应至少包括：服务种类、服务时限、服务价格、赔偿、投诉处理、附加服务的承诺。

16.1.3快递服务期限

除了与用户有特殊约定（如偏远地区）快递服务时应满足以下要求：

a）同城快递服务时不超过24h;

b）国内异地快递服务时限不超过72h;

c）港澳台快递服务时限不超过6个工作日：

d）除出现海关清关障碍等因素外，寄达下列地区各国主要城市的国际快递服务时限应满足以下要求：

1)亚洲和北美洲地区快递服务时限不超过6个工作日；

2)欧洲地区快递服务时限不超过8个工作日；

3)大洋洲快递服务时限不超过9个工作日；

4)其他地区国际快递服务时限可视实际情况而定。

16.1.4服务费用

16.1.4.1服务费用设置原则

快递服务费用设置应遵循公平、合法、城市、信用的原则。

快递服务组织不应相互串通，操纵市场价格，损害用户或者其他经营者的合法权益。

16.1.4.2重量计费原则

计费重量应取快件的实际重量或体积重量。

16.1.5用户投诉

快递服务组织应提供投诉的渠道，并通过各种方式告知用户。

快递服务组织应按照服务承诺和约定及时处理用户投诉，并对用户投诉进行统计和分析。

对消费者权益保护组织转办的投诉应及时处理。

非投诉人同意，不应公开投诉人个人信息。

投诉处理还应符合GB/T27917.3中5.6.1的要求。

16.1.6赔偿

快递服务组织应对快件的延误、丢失、损毁以及内件不符进行赔偿。

赔偿应符合GB/T27917.3附录A的规定。

16.2服务质量评价

16.2.1总则

快递服务组织应建立用户满意度、时限准时率和用户投诉率为核心的快递服务质量评价体系，定期评估测试快递服务水平。

16.2.2用户满意度

快速服务组织应测量用户满意度，发现用户的潜在需求，改进服务质量。

快递服务组织应收寄用户满意信息，收寄的方法主要包括：

a）向用户发放问卷调查表；

b）直接与用户沟通；

c）收集各种媒体的报告；

d）消费者权益保护组织反映的情况；

e）其他。

用户满意的评价程序应包括：汇总用户满意的信息，利用适当的统计技术进行分析处理，确定用户的满意程度，找出提供的服务于用户期望的差距并制定改进措施。

16.2.3用户服务类指标

快递服务组织应定期测算以时间准时率和用户投诉率为核心的用户服务类指标，分析存在的问题，并采取措施，不断予以改善。

用户服务类指标应包括：

a）时限准时率；

b）用户投诉率；

c）快件丢失率；

d）快件损毁率；

e）信息上网及时率。

16.3服务改进

快递服务组织应根据服务质量的评价结果，寻找与用户需求的差距，制定改进措施并予以实施，以提高服务水平。

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如何建立物流中心？

当今企业无一不关注成本的控制、运作的效率、服务的改善。这一切的基础就是建立一个高效的物流体系。这是一个快速变革的时代对现代企业的要求，也是企业生死存亡的战略依托之所在。价格战的兴行、呼声日高的创新潮流，令中国企业必须更多地反思并完善自身的内部运作。Harold Pan集合其多年物流管理的经验采写的这篇精彩文章，对零售业这个对物流管理要求最高的行业进行了分析和总结，为中国经理人在建立和改善其物流管理方面提供了极为宝贵的借鉴经验。作者简介：作者Harold Pan曾在美国Warner-Lambort在华合资企业任职多年，主管公司的采购及物流工作。中国有句古谚云：人尽其才，物尽其流。这很好地道出了快捷高效的物资流动对国计民生的重要性。目前，电子商务在中国踽跚而行，很大程度上也起因于中国现阶段相对滞后发展的物流体系。物流，在昨天、今天和明天都将是你企业经营中一个不可或缺的重要环节。在众多行业中，无论是从货物流动及相伴的信息流动的规模还是速度来讲，零售业都是当之无愧的龙头老大。零售业的物流成本在其总成本的构成中，高达20%以上。因此，物流战略的正确制定和有效执行，是零售企业在市场竞争中胜出的一个决定性因素。全球著名的零售商，如沃尔玛（Wal-Mart）、麦德龙（Metro），无一例外地借助于卓越的物流管理，取得了令人侧目的市场地位。我们相信，通过对零售业物流战略的解剖，中国经理人能从中了解现代物流管理的真谛。深入了解零售行业在中国以至全球范围内正在发生翻天覆地的变化。消费者前所未有的广泛选择机会使零售商们培感市场压力重重。以美国为例，1985年盈利居前15位的零售企业，时至1995年，仅有6家还名列其中。在中国，零售商们的利润率步步下滑，早已遍为人知。在如此剧烈的市场竞争中，零售商必须严格控制其运行成本。这就要求你拥有一流的物流管理体系，使货物能及时而经济地到达最终消费者手中。举沃尔玛为例，它和Kmart（编者译：凯马特）经销的商品结构颇为相近，但沃尔玛的运行成本比凯马特低25%。如此悬殊的差别从何而来？其中一个重要的起因，就是沃尔玛得益于其先进的物流信息系统，使它能快速判别消费者的购买偏好，从而使商品的整体成本一减再减。据测算，沃尔玛的单位面积销售额竟然是凯马特的两倍。其实，不仅仅只有连锁零售企业注重物流管理。我们来观察一下与之完全不同的行业，时装零售商。欧洲的时装商家往往在销售旺季前，在远东地区大规模低成本地批量生产。不难想象，有些款式会成为热销品而断货，而一些款式则可能滞销而不得不打折清货。为此，时装商家们现在只在季前批量生产预计总销量的60%到70%，然后再根据市场上的动销情况，在欧洲组织剩余部分的生产。这样，尽管在欧洲生产热销款式的成本较高，但这样做却使部分款式供不应求，部分款式供过于求的现象大为减少，从而保证了总体的盈利水平。企业的高层主管在制定相应的物流战略时，应该具体问题具体分析，针对企业的特定情况量身定做。他们必须对物流的方方面面有深入的了解，对物流在整体企业经营中所取的作用必须有清醒的认识。只有如此，方能作出明智的决策。根本问题不管零售商采用哪种物流战略，都必须解决几个最基本的问题：首先，必须用整合的观点来看待物流体系。物流体系涉及众多部门，如计划、采购、运输以及销售部门。各部门的目标各异，就很难做到劲往一处使。比方说，销售部门通常根据销售额、毛利等来确定最终奖励。它们往往热衷于发现热销商品，希望采购部门在进货时拼命砍价，并尽量避免打折清货。而计划部门则往往注重保证货物充沛、货物周转顺畅，所以常况下只留意购物的批量和频率。然而，为了不超出采购预算，采购部门经常挑选最低价的同类商品，尽管这样做往往意味着交货期过长、库存居高不下、仓储成本上升，而拉升企业总体成本。预算方面的限制，又往往使得采购部门必须等到滞销商品清仓处理后，才有可能再追订热销产品。这样，往往使热销商品库存不足，而滞销商品库存过量。另外，采购预算方面的控制，往往使采购部门在期初拼命进货，而期末则无事可做，因为此时采购额度已经花完。为了克服物流过程中的种种障碍，企业上下的每个人，都要意识到自己的行为对企业总体的影响。其中的一种选择就是将计划部门、采购部门，甚至零售点统统捆绑在一起，评估他们作为一个整体的团队绩效。这样，各个部门就能做到同舟共济，在做相关决策时互相协调。在编制预算和成本时也能从整个物流链的角度出发加以考量。当部门间的相互协作问题顺利解决后，我们再转向物流战略的第二个问题：全程优化。通常，物流流程的局部优化往往造成整个物流环节的劣化。在这里最糟糕的情况是，单纯强调配送中心的成本优化。对于大多数零售商而言，配送中心的运作与工厂类似：很好地体现了规模效应、自动化操作和工作效率。零售店相对而言则是个高成本运作的场所。但公司往往会不加思量，就将商品从配送中心向零售店转移，结果使零售店库存居高、运作成本上升。其实，公司往往可以考虑反其道而行之，将库存从零售店移到配送中心。这样的话，可以尽量减少在零售店中发生的商品处理费用。一些在配送中心轻而易举便能完成的作业，若想在零售店中完成可绝对不是件轻松的事。我们可以举一个例子，热销商品应该在配送中心保持足量的库存，并根据零售店的销售情况整箱补货：对一些价格昂贵、销售较慢的货品，则应该拆箱后分件向零售店补货；对于另外一些占地较多的抛货或搬运费力的货品，则应当尽量减少中间的处理环节，甚至可以直接从供货商向零售店送货。其目的是在于对供货商到零售店的整个环节做到物流成本的最优化。企业万不可将整个物流链加以肢解，只在局部环节实行优化了事。物流战略面临的第三问题是预测。对相关信息的有效利用，会大大改进零售环节中的计划职能，从而使零售企业的竞争能力大为提高，以高效率地在适当时间向合适的地点派送适量的商品。绝大部分零售企业的库存管理，与特定零售点和具体商品密不可分。但是，在特定的零售点上，具体到某一样商品的销量，前后波动是很大的。除少数畅销品和促销品外，消费者对大部分商品表现出的购买行为是难以捉摸的。但如果你将一个配送中心区域内所覆盖的零售店作为一个整体来考虑，则商品的销量要容易预测得多。所以，在预测销量时，尽量在特定零售点上少费周折，将注意力集中在配送中心或整个公司的相关销量上，由此而来的预测要可靠得多。即使在时装的零售方面，销量预测工作亦是大有文章可做。一些经营精品时装的商家用产品目录来测试市场，而另外一些时装商家会通过征询一部分买者对于销量的预测来备货，还有的则通过向主要客户播放季前的时装表演，来获取有关未来销量的信息。当然再完善的预测方法也有其局限，重要的是要懂得如何应付不确定性。在高档时装领域，动销较慢的款式必须在它们过时之前及时清仓处理，而销路看好的款式必须及时发现、及时补订。万一补订不再可能，有关这季什么见好的信息，对于下季推出什么流行款式也大有裨益。归根结底一句话，能够预测的一定要预测好，不能预测的则一定要准备有效的应对手段。零售业的一些佼佼者们，不但在上述三个方面做得无懈可击，它们还根据自身的市场竞争战略来构造自己的整个物流体系。我们在这里列举了三种迥然不同的物流战略，从中可以一窥成功的零售商品是如何制定其物流战略的。快速反应战略高档时装是此类物流战略的代表。众所周知，高档时装经营的风险巨大。欲领时尚风骚的厂商要迎合消费者的口味。它们既要用富有创意的设计去取悦顾客，同时也要保证新奇的设计转化为市场上的卖点，因此在时装设计、制造和营销等各个环节都必须环环紧扣，以在这个充满变化的行业里降低经营风险。有的厂商利用邮购来探知顾客喜好，在进行试销时考虑不同地区间顾客偏好上的差异。另外，先行上市地区的销售情况也能提供预测数据。至此，时装商家们还是都有章可循。最能显示出物流战略力量的，莫过于能将那些为市场所认同的款式在过时之前，即刻放到零售店的货架上。要做到这一点，有时依赖于与供货商长期的融洽关系，有时则会要求你买断供货商的部分生产能力。与供货商关系融洽，成衣从设计到上市的周期就会缩短，同时也能满足数量上的要求。为了留有余地，时装商家一般会要求供货商事先为其预留一定的生产能力。但不到最后时刻，它们一般不会贸然下达最终订单。时装在整个物流过程中都是只争朝夕。零售商通常只对少数热销断档的款式愿意空运。但高档时装商家往往在试销时空运所有的热销款式。同时为了应付不虞之需，经常在一个中心仓库存货，并由此向各地空运或用公司的货车送货，运输周期一般短于3天（请注意，这里所说的是欧美国家的情形）。达成如此的高速花费不菲，但随后的销量会弥补所产生的额外费用。整个物流战略的中心，在这里便是尽量捕捉市场机会，哪怕意味着昂贵的运输成本，也要尽快使商品到达零售店，以使销售和利润最大化。物流体系在处理滞销款式方面也大有作为。将实际销量与预测销量作一比照，很快便可辨识出滞销款式。这样，企业马上就能采取降价等措施，以赶在销售季节结束前清货。在有些情况下，还能根据市场上的销售情况，修改面料和辅料的相关订单。持续补货战略并不是所有零售商面对的市场都象时装那样瞬息万变。对于这些零售商来说，顾客需求相对比较容易预测，所以它们只需保证在货物出现断档前及时补货，便能满足顾客的购买需求。几个美国的连锁集团从事休闲服装的销售，其中一些商家获利丰厚，因为在消费者看来，它们货架上的衣物时刻散发着一种新鲜感。其实做法也颇为简单，就是保证货架上待销的衣物，有充足的颜色、尺码和款式搭配。高档时装的顾客可能愿意等几天，让所需的款式从别处运来。与此不同，休闲装的顾客一看中意的款式没货，可能就立马离去。要满足这一部分顾客的需要，必须有一个高度专业化和高效率的物流体系。大牌零售商往往一年推出几波款式，交货期也比较长，因为大多为海外制造以求低成本。另外，休闲服装售价上的限制也决定了不能采用空运方式。这样一来，漫长的运输时间更延长了整个的交货周期。在这里，物流战略的着眼点并非速度，而是稳定持续的物流。从工厂到商店再到购买者手中周而复始，不能出现断档。休闲服在离开制造厂时，往往就能标明最终的零售店，之所以在配送中心中转无非求个转载方便。每个商店根据以往的出货记录，都定下一个相对稳定的送货款式组合。销售情况被密切监控，一旦确定滞销品便不加犹豫地打折处理。但是固定的款式组合，也不一定能与该商店整年的需求相匹配。所以，花色、尺码和款式上的需求波动又要求零售商在此具备一定的灵活度。与零售店地理位置相近的区域中心仓库，能保留足够的缓冲库存来应付零售店的需求波动，同时又能保证及时经济的补货服务。通常一周三次的补货就足以满足零售店的日常需求。低成本战略使物流成本保持低位，是象沃尔玛这种廉价商品零售商的看家本领。沃尔玛在设置新点时，往往以其现有配送中心为出发点。沃尔玛的卖场一般都设在配送中心周围，以缩短送货时间、降低送货成本。除此以外，沃尔玛等零售业巨子在物流管理方面，还有一些使人耳目一新的做法。其中一个被日益广泛采用的策略，就是由供货商来负责相关商品的库存和物流管理。供货商通过零售商提供的销售信息，能十分高效地排定自己的生产计划和送货计划。这样，双方都能降低库存成本。在某些情况下，零售商索性让生产商来负责相关商品的物流管理。比方说，有些小百货商品一般在零售店和配送中心都没有库存，制造商要得到相关的业务，就必须在特定的托盘上按照零售商的要求，装上特定品种和数量的货物，在指定时间送到配送中心，使配送中心的送货车能便捷地将它们装运到所指定的零售店。这样，就免除了拆箱再拼装等中间步骤，能降低仓储成本。对于一些在促销活动前就必须就位的促销品，包装箱上都作了标记并被存放在特定的区域，这就能尽量减少不必要的处理环节。在促销开始时，这些促销品就能整批按时送达促销现场。这种做法，能使零售店的工作人员从繁重的商品分类标识活动中解脱出来，而专注于顾客服务。这类物流战略，最大限度地祛除了从零售店反推到供货商整个物流环节中可能发生的费用，其目的是尽量降低商品的售价。各取所需当然对各路零售商家们来说，还有其它经营战略，我们在此也不可能一一详述。不同的经营战略，必须辅之以不同的物流战略。在此，一个低档时装零售商的物流战略值得一提。该零售商同样通过试销来预测销量，同样使用一个配送中心来应付需求方面的波动。与众不同之处在于，只有在它目睹什么款式在高档时装店里热销时，才确定最终订单。它在判断时尚趋势方面并无过人之处。但一旦有热门款式露头，它就会迅速通过位于海外的一些廉价供货商大量制造。如此物流体系的最终结果，就是实现了其低价位大众化时装经营战略。建立一套完备的物流体系，需要在资金人力方面做大规模的投入。相关公司在管理一个复杂多变的系统方面，必须拥有丰富的专业知识。一个处处适用的物流体系是不存在的。你所能做到的，就是根据你的经营战略，根据你有别于竞争对手的产品和服务，来构造你独特的物流战略。企业的物流表面上看是货物的流动，背后是有关客户需求、服务水平、库存情况等信息的流动，而根本上也是企业利润的流动。它可能是你利润的源泉，也可能会是吞噬企业利润的无底黑洞。中国的经理人，你在此作何抉择呢？